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最早起源于美國的團購模式，自2010年初被引進(jìn)國內后便遍地開(kāi)花，掀起了一輪出人意料的互聯(lián)網(wǎng)團購大潮。短短4年間，團購網(wǎng)站經(jīng)歷了資本寵兒、千團大戰、惡意競爭、IPO折戟、資本斷糧、裁員關(guān)站、精耕細作、移動(dòng)春天等一系列過(guò)山車(chē)式的發(fā)展，行業(yè)軌跡波瀾壯闊，令人唏噓。

截至2014年6月，中國團購網(wǎng)站的數量銳減至176家，相比2011年8月高峰時(shí)的5058家，存活率僅為3.5%。經(jīng)過(guò)大浪淘沙之后，團購網(wǎng)站幸存者市場(chǎng)壟斷地位逐步形成，排名前五的團購網(wǎng)站成交額占到整體的99%以上，從當年的“千團大戰”完全過(guò)渡到“剩者為王”的時(shí)代。

年交易額達數百億元的中國團購市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，最終培育起了數家團購網(wǎng)站巨頭。以交易額劃分，目前國內前五的團購網(wǎng)站分別是美團網(wǎng)、大眾點(diǎn)評團、百度糯米、窩窩團、拉手網(wǎng)。其中，美團網(wǎng)發(fā)展最為迅猛，目前已擁有9000萬(wàn)活躍移動(dòng)用戶(hù)，2013年交易額超150億元，預計2014年交易額將達到450億元，占據中國團購市場(chǎng)50%以上市場(chǎng)份額。

由于本地生活服務(wù)市場(chǎng)成為繼電子商務(wù)之后公認的下一個(gè)萬(wàn)億級市場(chǎng)，已引起中國互聯(lián)網(wǎng)BAT巨頭的高度關(guān)注，并且通過(guò)投資并購等多種方式入局參與競爭。目前前五的團購網(wǎng)站中美團網(wǎng)獲得了阿里巴巴數億美元的戰略投資，而大眾點(diǎn)評網(wǎng)獲得了騰訊4億美元投資，糯米網(wǎng)則被百度全資收購改名成百度糯米網(wǎng)，而剩下的窩窩團、拉手網(wǎng)也在尋求互聯(lián)網(wǎng)巨頭的資本戰略合作，整個(gè)團購行業(yè)正在進(jìn)入“拼爹”時(shí)代。

幸存者的共同基因

在中國互聯(lián)網(wǎng)過(guò)去十幾年的發(fā)展中，經(jīng)歷過(guò)無(wú)數互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)及商業(yè)模式的大起大落以及行業(yè)變遷，但是毫無(wú)疑問(wèn)，團購行業(yè)是最殘酷、最驚心動(dòng)魄的一個(gè)案例。令人好奇的是，為什么大浪淘沙之后目前的幸存者是美團、糯米、大眾點(diǎn)評等為數不多的幾家?通過(guò)對團購行業(yè)的深入分析及創(chuàng )始團隊的背景調查，我們會(huì )驚人的發(fā)現，強大的互聯(lián)網(wǎng)背景是團購網(wǎng)站成功的共同基因。

如果說(shuō)要找中國最早形成規模的O2O業(yè)務(wù)，那么非團購莫屬。團購業(yè)務(wù)一方面需要與線(xiàn)下成千上萬(wàn)的生活服務(wù)商家對接，另一方面需要通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)吸納海量用戶(hù)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò )下單，商業(yè)模式?jīng)Q定了團購是一個(gè)線(xiàn)上與線(xiàn)下高度融合的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，只要偏廢其一，都可能導致整個(gè)商業(yè)模式陷入進(jìn)退兩難的境地。

盡管團購網(wǎng)站高峰期達到了五千多家，創(chuàng )業(yè)團隊背景各種各樣，但是基本可以歸納為兩大類(lèi)：一是以互聯(lián)網(wǎng)背景為主，從互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域進(jìn)入線(xiàn)下本地生活服務(wù)的團隊，比如美團網(wǎng)、拉手網(wǎng)、糯米網(wǎng)、大眾點(diǎn)評網(wǎng)、滿(mǎn)座網(wǎng)、滴嗒團、團寶網(wǎng)及早期的窩窩團等等;二是以廣告傳媒及本地營(yíng)銷(xiāo)機構背景為主，從本地生活服務(wù)中介進(jìn)入線(xiàn)上互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的團隊，比如F團、24券網(wǎng)及后期的窩窩團，還包括一大批未曾成名就死去的地方團購網(wǎng)站如萬(wàn)眾團、舉手網(wǎng)、歐拉團、第一團等等。

團購業(yè)務(wù)之所以具有星星之火可以燎原之勢，源于進(jìn)入門(mén)檻極低，很多地方創(chuàng )業(yè)團隊拉幾個(gè)地推成員再搭一個(gè)網(wǎng)站就開(kāi)始創(chuàng )業(yè)。盡管在初期，通過(guò)線(xiàn)下地推集合了一部分優(yōu)惠商家到線(xiàn)上，從而吸引到一批本地互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)。但是到后期，用戶(hù)的新鮮感退去同時(shí)面臨美團、拉手等大型團購網(wǎng)站的線(xiàn)上分流沖擊，地方團購網(wǎng)站因為無(wú)法聚合本地互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)而最終被迫關(guān)閉。

越是到后期，各團購網(wǎng)站巨頭的競爭本質(zhì)上都是線(xiàn)上流量的競爭，無(wú)論是在公交、地鐵還是電視媒體所進(jìn)行的巨額廣告投入，歸根到底都是為了通過(guò)打造品牌吸納更多互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)。而線(xiàn)下商家開(kāi)拓只需要一支精悍的地推團隊即可解決，相比線(xiàn)上流量獲取的困難、復雜、高成本，線(xiàn)下地推顯然更加簡(jiǎn)單、直接。

團購業(yè)務(wù)歸根到底還是一種互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，所有的游戲規則最終還得回歸互聯(lián)網(wǎng)軌道，包括團隊組建、對外融資、戰略合作、上市退出等等重要環(huán)節。從美團網(wǎng)創(chuàng )始人王興、糯米網(wǎng)沈博陽(yáng)、拉手網(wǎng)吳波等多個(gè)團購巨頭創(chuàng )始人及創(chuàng )業(yè)團隊背景，我們可以看出，具備強大互聯(lián)網(wǎng)背景的創(chuàng )業(yè)團隊在團購業(yè)務(wù)紅海拼殺中優(yōu)勢更加突出，對于如何融資、如何獲取流量、如何調整商業(yè)模式顯得更加輕車(chē)熟路、游刃有余。這一現象，無(wú)疑也給更多正準備進(jìn)入本地生活服務(wù)市場(chǎng)進(jìn)行O2O創(chuàng )業(yè)的創(chuàng )業(yè)團隊更多思考，強大的互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)背景很可能已成為O2O項目成功的重要因素。

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