拉手網(wǎng)歸宿三胞集團，其實(shí)一點(diǎn)也不意外。2012年拉手網(wǎng)撤銷(xiāo)IPO，投資人和創(chuàng )始人斗爭之后，創(chuàng )始人吳波出走再創(chuàng )業(yè)，之后被收購或許已經(jīng)是其較好的歸宿，只是被誰(shuí)收購的問(wèn)題。外界一直有評論說(shuō)拉手是被投資人給攪黃了，曾經(jīng)的團購霸主，沒(méi)落了。但筆者想說(shuō)的順著(zhù)拉手網(wǎng)被三胞集團收購，講講團購網(wǎng)站的歸宿和未來(lái)，以及團購模式所帶來(lái)的啟示。

為什么對于大多數團購網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，倒閉或者被收購是注定的歸宿？

《浪潮之巔》在談信息產(chǎn)業(yè)的規律性性時(shí)提到一個(gè)有意思的觀(guān)點(diǎn)，就是70-20-10定律。簡(jiǎn)單的講就是，當某個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展歷經(jīng)過(guò)群雄爭霸時(shí)期，到了發(fā)展成熟的階段之時(shí)，一般在特定范圍市場(chǎng)容不下三個(gè)以上的主要競爭者。主導者不僅占據市場(chǎng)份額過(guò)半，通常是百分之七十的份額，并且制定了行業(yè)的游戲規則，位居行業(yè)第二的一般占有百分之二三十的份額，有時(shí)也能給行業(yè)領(lǐng)導者一些顏色看看，但總的來(lái)說(shuō)是受行業(yè)領(lǐng)導者欺負的時(shí)間居多（比如美團都曾要求商家二選一，只能選擇美團，踢開(kāi)競爭者），剩下的一群同行競爭者可憐巴巴的蠶食百分之十甚至更少的市場(chǎng)份額，基本上只能為行業(yè)領(lǐng)導者馬首是瞻。團購行業(yè)目前的情況何其相似。

根據團800發(fā)布的團購市場(chǎng)統計報告顯示，2014年上半年（截至到6月底）國內團購網(wǎng)站數量已銳減至176家，相比于2011年8月的最高峰時(shí)段的5058家，團購的存活率僅為3.5%。其中美團、大眾點(diǎn)評、百度糯米占據了84%以上的市場(chǎng)份額。另一家專(zhuān)業(yè)調研咨詢(xún)公司易觀(guān)國際也給出了類(lèi)似的數據：2014年上半年團購市場(chǎng)餐飲美食類(lèi)成交份額中，美團網(wǎng)占比53%，大眾點(diǎn)評團、百度糯米分別占比21%和15%、其他團購網(wǎng)站占比11%，在酒店團購方面，美團市場(chǎng)份額占比75%占據絕對優(yōu)勢。

在拉手網(wǎng)被三胞集團絕對控股之前，團購市場(chǎng)的格局已定。當70-20-10的定律應驗時(shí)，拉手網(wǎng)屬于10%里面分市場(chǎng)份額，那時(shí)起，拉手網(wǎng)就已經(jīng)無(wú)力回天。當團購河山已經(jīng)分割完畢時(shí)，對于茍活著(zhù)的團購網(wǎng)站來(lái)說(shuō)，要么轉型，要么被收購，不然就只有倒閉了。

既然拉手網(wǎng)的歸宿不算意外，那么拉手網(wǎng)的淡出團購，有什么啟發(fā)呢，團購的未來(lái)在哪里？

商業(yè)模式角度，僅有團購是遠遠不夠的

當我們回個(gè)頭來(lái)以“事后諸葛亮”的身份來(lái)看團購模式時(shí)，不難發(fā)現其商業(yè)模式的變遷過(guò)程，團購模式由最初的每日一單演變到本地生活服務(wù)，甚至是O2O，和平臺化。盈利模式也從簡(jiǎn)單的抽傭，廣告模式發(fā)展到多樣化收入。

對于靠著(zhù)團購起家的美團，也新謀生了貓眼電影、美團外賣(mài)和美團酒店等新型主打業(yè)務(wù)，而且都做得風(fēng)生水起，就連才涉足不久的酒店業(yè)務(wù)，都已經(jīng)受到藝龍網(wǎng)等先行者的“重點(diǎn)關(guān)注”。對于美團來(lái)說(shuō)，未來(lái)很可能走的是如今淘寶天貓的“平臺+廣告”模式。而且據王興自己透露，美團已經(jīng)有百分之八十以上的交易是在手機上的，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上電商平臺客戶(hù)端僅次于淘寶，比天貓大、比京東大?？梢?jiàn)，對于美團來(lái)說(shuō)，除了發(fā)家致富的團購業(yè)務(wù)之外，轉身也可以玩“電商”，玩“平臺”。

在資本層面，美團盡管一直想保持著(zhù)獨立發(fā)展，但也不能否認委身于阿里的事實(shí)。當然，因為阿里占股比較低，而且事實(shí)上美團如今發(fā)展也比較獨立。所以“拉阿里戰略投資入伙”的說(shuō)法，美團方可能更樂(lè )意聽(tīng)。畢竟在資本層面能得到BAT之一的阿里庇護，甚至在將來(lái)還能在阿里的核心展露O2O領(lǐng)域大顯身手，此等待遇可是連被全資收購的高德也不曾擁有，先前新高德戰略明確淡出O2O，聚焦LBS，就有評論認為很可能是高德沒(méi)有重要到能堪當O2O大任的地步，畢竟阿里系還有很多可以做O2O，其中之一就是股份占比不多的美團。

而另一家團購模式的代表，要說(shuō)一說(shuō)在半路殺出，或者說(shuō)厚積薄發(fā)順勢進(jìn)入的大眾點(diǎn)評網(wǎng)，大眾點(diǎn)評是業(yè)內有名的慢公司，靠著(zhù)點(diǎn)評起家，在開(kāi)始團購模式之前，大眾點(diǎn)評其實(shí)一直有做優(yōu)惠券業(yè)務(wù)，某種程度上和團購有些相似。因本地生活服務(wù)領(lǐng)域的深厚積累，大眾點(diǎn)評介入團購領(lǐng)域后可算是順風(fēng)順水，并迅速占領(lǐng)有利位置，牢牢鎖住了團購行業(yè)第二的位置。不過(guò)對于大眾點(diǎn)評來(lái)說(shuō)，這也是遠遠不夠的。BAT之一的騰訊入股大眾點(diǎn)評，除了資本還帶來(lái)了微信和手機QQ的入口，這羨煞旁人的流量入口優(yōu)勢，加之因為團購而使得大眾點(diǎn)評由“慢”而“快”了，自然就只能馬不停蹄。一方面著(zhù)手本地生活服務(wù)，可以順其自然加入時(shí)下大熱的O2O，而且是確確實(shí)實(shí)的O2O。另一方面，在已經(jīng)加入的團購領(lǐng)域，大眾點(diǎn)評也會(huì )吃著(zhù)碗里的望著(zhù)鍋里的，伺機擴大自己的份額。再者，大眾點(diǎn)評圍繞另一個(gè)更大的市場(chǎng)，那就是“食”的領(lǐng)域，連續入股石川科技等ERP公司，希望幫助餐飲企業(yè)信息互聯(lián)網(wǎng)化，并通過(guò)大數據指導企業(yè)經(jīng)營(yíng)和精準營(yíng)銷(xiāo)。顯然大眾點(diǎn)評也有更大的野心和追求。

除了平臺化模式或者O2O模式發(fā)展的走向之外，如今存活著(zhù)的團購網(wǎng)站里面窩窩團值得說(shuō)一說(shuō)，窩窩團一向是團購領(lǐng)域敢于創(chuàng )新的。國內的團購網(wǎng)站和團購模式都起源于Groupon，從開(kāi)始時(shí)的每日一團，甚至是模仿Groupon。窩窩團等率先推出一日多單和一單多日，團購的商業(yè)模式開(kāi)始發(fā)生改變。到如今，窩窩團推出了 “團購商城”模式，也是團購模式的創(chuàng )新，重心轉向窩窩團的系統，幫助商家進(jìn)行直銷(xiāo)。盡管未來(lái)未可知，但能做出順應市場(chǎng)變革的公司總能存活更久。而且在如今互聯(lián)網(wǎng)帝國們紛紛構筑護城河的年代，保不準那天窩窩團迎來(lái)小米或者360等公司的入股甚至是收購我們也不會(huì )太驚奇。

但無(wú)論如何，對于起家團購的企業(yè)來(lái)說(shuō)，僅僅有團購的商業(yè)模式是遠遠不夠的，要么像美團一樣借助團購建立起規模優(yōu)勢，垂直延伸，進(jìn)軍酒店團購等領(lǐng)域，進(jìn)一步穩固自己領(lǐng)先者的地位，可“平臺”，可“O2O”；要么像大眾點(diǎn)評類(lèi)一樣，依托自身優(yōu)勢，背靠BAT的流量?jì)?yōu)勢，本地化生活服務(wù)，O2O進(jìn)入更大的領(lǐng)域；要么像窩窩團“惹不起還躲不起么”，在團購領(lǐng)域自知無(wú)法勝出，格局已定時(shí)，快速轉型，讓自己先活過(guò)去再謀大略。

風(fēng)投投資角度：風(fēng)投如果變?yōu)椤隘偼丁?，那么出?lái)混，遲早是要還的

根據團800的統計數據，團購最瘋狂的時(shí)期高達5058家，如今銳減到百余家，按照此算企業(yè)存活百分數也都只能是個(gè)位數，若按照如今存活且在團購市場(chǎng)占有率能超過(guò)2%的來(lái)算的話(huà)，那就已經(jīng)到了千分之幾的幾率了?？梢?jiàn)團購大戰相當慘烈，同時(shí)也反映出資本市場(chǎng)的殘酷和“跟風(fēng)”。

對于團購風(fēng)潮來(lái)臨時(shí)，風(fēng)投公司都想成為助推風(fēng)口的“豬”飛上青之人，當然主要是想借此能賺個(gè)盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)?？僧敊C會(huì )來(lái)臨，需要快速而旁亂錯綜復雜的判斷時(shí)局時(shí)，往往風(fēng)投也是不理性的，生怕投資被競爭對手搶走了，白白錯過(guò)了那只即將走向臺風(fēng)口的“豬”，哄抬投資價(jià)格，亂投占位，先占先得等也就層出不窮了。當然，風(fēng)投本來(lái)就是一件冒險行為，某種程度上相當于賭，能大贏(yíng)是小概率事件。但畢竟能飛上青天的“豬”最終還是為數不多的。尤其是那些一開(kāi)始就是曾經(jīng)多次折戟沉沙再戰創(chuàng )業(yè)的創(chuàng )業(yè)者們來(lái)說(shuō)，很多其實(shí)是可以選擇投資者的，并不是能給錢(qián)就能成為其風(fēng)投，往往還得看風(fēng)投公司有沒(méi)有實(shí)力助力公司未來(lái)發(fā)展，綜合權衡的結果才引進(jìn)投資。反倒是一些信心滿(mǎn)滿(mǎn)的新進(jìn)者，包括創(chuàng )始人企業(yè)和風(fēng)投公司，關(guān)鍵看能不能拉倒錢(qián)來(lái)砸市場(chǎng)，甚至想著(zhù)能不能通過(guò)風(fēng)投的錢(qián)肥一下自己的口袋。各色各樣的風(fēng)投，加之各式各樣的創(chuàng )始人和企業(yè)，最終成就了團購的一鍋亂粥。一地雞毛過(guò)后，才發(fā)現代價(jià)是慘重的。投資者“瘋投”，那么出來(lái)混，遲早是要還的，不過(guò)我們也應該肯定那些砸錢(qián)了但是無(wú)非回收資本的投資家門(mén)，他們至少為做大團購市場(chǎng)吆喝過(guò)，正因為他們的“流血”付出，才有今日之團購市場(chǎng)格局。從這點(diǎn)上講，不管是“風(fēng)投”還是“瘋投”還是有值得肯定的地方。

創(chuàng )業(yè)者角度，團購千團大戰是一堂生動(dòng)的觀(guān)摩課

據說(shuō)99%的人都曾有過(guò)創(chuàng )業(yè)的念頭，而這其中有只有1%的付諸實(shí)踐，而付諸實(shí)踐的人中，據說(shuō)又只有1%的能成功。很多事情，當回過(guò)頭來(lái)看的時(shí)候或許才能豁然開(kāi)朗，但如果從未置身其中，沒(méi)有切膚之痛，其切身感受還是缺乏的。自然很多人對創(chuàng )業(yè)還是一如既往的趨之若鶩，別人失敗為嘛說(shuō)自己就會(huì )失敗呢，自己一定會(huì )成功。

李開(kāi)復先前預言過(guò)團購大戰的存活者能有十來(lái)家企業(yè)，存活的企業(yè)又分為兩種，第一種：精通線(xiàn)下推廣，平衡用戶(hù)商家利益，幫助商家增回頭客，重視商家質(zhì)量誠信的企業(yè)，第二種是巨鱷。顯然美團屬于第一種，而大眾點(diǎn)評，糯米網(wǎng)等屬于第二種，拉手網(wǎng)的歸宿也可以勉強歸為第二類(lèi)，畢竟進(jìn)入三胞集團，也是補齊三胞集團的護城河和缺口，以謀求企業(yè)形成完整的O2O布局。

圍繞團購模式的創(chuàng )業(yè)大戰可以作為前車(chē)之鑒，創(chuàng )業(yè)者們或多或少能受到一些啟發(fā)。團購大戰不亞于一堂MBA課，而且都是帶著(zhù)血腥的實(shí)操課，從中可以感受商業(yè)模式的進(jìn)化，轉型與思變，過(guò)冬前或者大戰前如何確?，F金流充裕以避免竭澤而漁，以及創(chuàng )始人投資人關(guān)系處理等等，也是難得的收獲。